兰苗拉米董鲁的创业故事
如果看董鲁的生活史 ，您会为他的跌宕起伏感到惊讶-大学辍学在中关村出售计算机，在日本学习，以计算机专家的身份进入日本高盛，前往斯坦福大学攻读MBA，并在Monitor Consulting Company和GGV工作 回到中国后的风险投资。 然后，该公司于2006年开始经营销售衬衫和内衣的业务。 “实际上我是一个传统保守的人。” 董露坦率地说。 实际上，他知道这些经历只是比其他经历多一点的生活经历，而且对职业的困惑并不罕见，尤其是在创业之后。
董露的创业始于“爱”。 从他的童年时代开始，他就很少喜欢“设计”服装。 回国工作后，董露发现，与时尚，精良的国际品牌衬衫相比，国产衬衫不仅价格昂贵，而且大多数衬衫风格单调，做工粗糙。 他经常为无法买到合适的衬衫而苦苦挣扎。 后来，我不得不自己设计一些样式，然后在周末去找裁缝制作样式。 周围的朋友喜欢董璐设计和制作的衬衫，董璐开始帮助他们进行“设计”。 他逐渐发现，如此巨大的市场需求是创业的好机会。
根据Wubai.com的报告，Dong Lu开始进行在线调查，并研究了大量类似的外国商业模式。 最后，他决定使用互联网作为营销平台，以避开传统服装行业在原材料和物流方面的传统模式。 ，库存，人力等。2006年7月，Dong Lu创立了Beyond Tailors，这是中国第一家在互联网上定制商务衬衫的公司。
创业是一场真正的战斗。 董露很快意识到了“战争”的残酷性。他创立了这家服装定制公司，目的是建立一个“个人服装顾问”网络，客户不仅可以直接从互联网订购产品，还可以享受送货上门的服务 专业裁缝不仅会为客户量身定做服装，还会根据客户的职业和个性为他们提供购买衬衫的建议，这种商业模式借鉴了戴尔的直接销售：实现网络上信息传递，零件组织和生产过程的统一，然后根据客户需求实现产品的大规模定制。
但是Dong Lu很快发现，Dell模式的成功有一个不可忽视的前提：组件标准化。 并且由于每个客户对衬衫定制的不同要求，制造商很难进行这种标准化的制造过程。 同时，由于制造商无法控制定制衬衫的质量和交货时间，因此很难在线缩放定制衬衫。 最重要的是，这个市场的规模没有董鲁最初想象的那么大。 两年来，东路仅积累了1000多个客户。 当然，戴尔不会仅向1,000名客户出售计算机。 董露只能主动缩小前沿，认真反思自己在衬衫定制项目中的得失：服装领域电子商务的方向没有错，定制的前景没有错 。 关键在于能否实现大规模定制。 当时，董露认为，与衬衫相比，女士内衣似乎更容易实现他的想法：在商场内，内衣的涨价幅度达到10倍以上，但由于渠道和库存成本高昂， 传统企业仅为10％左右。 相对而言，内衣有很大的标准化定制空间，可以将戴尔的直销模式复制到该细分市场。
他成立了一家新公司，从日本引进了时尚内衣品牌LA MIU，并在销售中找到了美国的榜样“维多利亚的秘密”，并准备将其完全复制。 根据女性时尚媒体Hulu Woman的说法，这个美国内衣品牌在欧美很受欢迎，2007年的销售额为70亿美元。其销售的秘密在于“三重渠道”-邮购，实体店 和在线销售。
2008年7月，启动了LA MIU网站。 2009年5月，LA MIU在北京西单骏泰百货商店开设了第一家线下商店。 Dong Lu的企业家身份从纯粹的电子商务的“轻型公司”转变为拥有实体店的“重型公司”。 毫无疑问，这种模式的投资更大。 “装修一家商店要花十万多元，而建一个网站只是这个价格，还有租金和薪水等费用。” 但是实体店的优势也很明显-不仅可以携带品牌补充了互联网和目录，还可以为消费者带来真正的购物体验。
当前，实体商店中的某些产品与在线产品具有相同的型号和价格，还有些产品专门为线下产品开发。 按照董鲁的想法，毕竟线上和线下的人是不同的，产品应该适当地分开。 他还有另一个目的，就是通过实体商店将LA MIU与那些廉价的内衣品牌在线区别开来，因为在大多数中国消费者的观念中，在线购物通常对应于廉价。
自成立以来，利用他在风险投资公司的经验，他的新公司已获得三轮风险投资，总计500万美元。 董露在炸弹营销上花费了超过1000万元的广告费用。 在以前的衬衫定制业务中，他忽略了广告和营销，因此当许多竞争对手出现时，没人记得谁是第一个这样做的人。 现在，LA MIU的广告经常出现在主要门户网站，淘宝，人人网和许多女性杂志上。
但是，这种方法引起了公司内部和外部的争议。 有人认为，将这笔钱花在广告上只是将购物车摆在前面，但董鲁认为这笔钱非常值得。 每个广告都链接到LA MIU的网站。 一目了然，哪些广告带来了多少观看次数和购买次数。 然后，根据广告的效果，确定是继续投资还是取消投资。 在LA MIU的数百万内衣销售中，电子商务渠道贡献最大，带来了80％的销售额。
“现在，我们接近盈利能力，但是像每个企业家一样，我们总是担心资本链断裂。” 根据Dong Lu的观察，该细分市场迅速崛起。至少有20家具有相同商业模式的公司，LA MIU的当前销售额应位居前三名。 根据他在VC行业的经验，排名前三的公司至少不会死。 “但是消费者是移动的。我不能一直盯着竞争对手，但要自己做。零售的关键在于细节。”
董露发现他想这样做。 很大，它必须像麦当劳或肯德基一样在每个环节中都标准化。 如果这是第一次创业，那么它将面临衬衫形式的标准化。 第二开办企业时，我们面临着人们的标准化。 例如，当客户服务人员收到投诉时，他们应该探索使消费者最满意的答案，然后以最佳答案为标准。
但是，很难实现人员标准化：合作伙伴的员工难以控制，例如受到客户抱怨的第三方物流公司； 内部员工也很难管理。 董露感到疲倦的是，他需要在各个方面保持个性。 他必须了解产品，销售和技术，因为他不能完全理解“人”。 现在，Dong Lu尤其羡慕美国和日本的商业环境简单，那里的专业人员提供最专业和最标准的服务。 他需要同时精通多个方面的“人才”，还需要把握不确定的“消费者”。 多年的经验使董露成为一个思维成熟的人，但他尚未习惯于中国式的“抛光人”。
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